Waarom heb je mijn gedrag zo lang getolereerd?

header-016

Waarom heb je mijn gedrag zo lang getolereerd?

“Waarom heb je mijn gedrag zo lang getolereerd?”

Zegt een vertrekkende medewerker tegen zijn manager. Bij het aannemen van de betreffende medewerker was door beide partijen langs elkaar heen gepraat. Wat de medewerker dacht dat de hoofdtaak was, blijkt in de praktijk een neventaak. Wel essentieel, maar hij krijgt er weinig tijd voor. In de sollicitatieprocedure werd de hoofdtaak als vanzelfsprekend verondersteld. Gevolg: een mismatch. De medewerker is blij met zijn nieuwe baan en wil zich niet laten kennen. Hij ‘gaat er voor’. Maar het lukt hem niet de hoofdtaak echt onder de knie te krijgen. Collega’s organiseren het werk om de betreffende medewerker heen en dichten de gaten die ontstaan. De manager maakt zich zorgen, biedt cursussen en begeleiding aan, maar zonder resultaat. De medewerker loopt na verloop van tijd tegen een burn-out aan.

Bijna twee jaren, met veel irritaties en frustraties, laat de medewerker in een coachtraject echt tot zich doordringen dat de match al vanaf de eerste dag verkeerd was. Dat al dat harde werken en ‘er voor gaan’ tegen beter weten in was. Hij besluit ontslag te nemen en een andere baan te zoeken in een andere organisatie. Bij zijn afscheid stelt hij zijn baas de vraag. “Het is mijn verantwoordelijkheid, dat ik zo lang geprobeerd heb, tegen beter weten in, stand te houden. Maar wat ik mij nu afvraag, waarom heb jij mijn gedrag zo lang getolereerd?”

Dit mechanisme kom ik regelmatig tegen in organisaties. Medewerkers die niet op de goede plek zitten of waarbij door ontwikkelingen in de tijd langzaam een mismatch ontstaan is. Vaak met grote gevolgen voor de organisatie en de gezondheid van de medewerker. Wat ik zie is dat organisaties vaak jarenlang bypasses organiseren (ander team, andere taak, andere afdeling, andere leidinggevende), maar niet de fundamentele vraag stellen naar de drijfveren, motivatie, uitdagingen van de medewerker. Geen onderzoek doen naar de match tussen de medewerker en het werk/de organisatie.

Vaak wordt een externe coach gevraagd uitkomst te bieden. De communicatie tussen medewerker en organisatie/leidinggevende is dan al grondig verstoord. Dit is dankbaar werk voor een coach, omdat er goede resultaten mee te behalen zijn. Triest keerzijde is, dat er vaak al veel schade is aangericht. Mijn advies is om veel sneller en vaker met een medewerker in gesprek te gaan over drijfveren, ambitie en toekomstverwachtingen. Zeker wanneer de eerste tekenen van disfunctioneren zichtbaar worden en coachen op de taakuitvoering weinig effect heeft. Ook hier geldt: voorkomen is beter dan genezen, oftewel: aanspreken is beter dan tolereren.

Anton Scheffers

Geen woorden, maar daden.

header-016

Geen woorden, maar daden.

“Geen woorden, maar daden.”

Deze uitspraak wordt door veel nieuwe teams niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk in praktijk gebracht. Er is enthousiasme, een doel, weinig tijd, dus de handen uit de mauwen. Aan de slag.

Of het nu gaat om een MT, afdelingsteam, projectteam, commissie, college, bestuur, werkgroep of sportteam. We zijn er niet om te praten, we gaan iets doen. Maar als er onderlinge verschillen naar boven komen en de werkdruk toeneemt, worden de eerste scheurtjes in de samenwerking zichtbaar. Maar we moeten door, het werk moet klaar, niet stilstaan. Met conflicten over het werk en tussen personen tot gevolg. Veel energie gaat verloren aan onderling gedoe.

Vaak als ik bij dit soort ‘storming-situaties’ gevraagd wordt, blijken conflicten over het werk in wezen te gaan over een gebrek aan veiligheid en onderling vertrouwen. In een of meerdere bijeenkomsten vraag ik teamleden dit onderlinge wantrouwen uit te spreken en beter met elkaar kennis te maken. Wat zijn ieders drijfveren? Wat kom je in dit team halen en brengen? Wat vind je belangrijk in de samenwerking? Waar kom je vandaan en hoe kijk je naar de toekomst? Daardoor ontstaat er veiligheid in het team en vertrouwen tussen de teamleden. Hoewel het begon met conflicten over het werk, blijkt daarover vaak verrassend veel overeenstemming te bestaan.

Bij de start stappen veel teams meteen in het ‘doen’, zonder stil te staan bij het ‘zijn’ van teamlid in een nieuwe team. Men gaat als het ware meteen ‘samenwonen’, zonder eerst echt te weten met wie je dat gaat doen. Voor een succesvolle samenwerking binnen teams op alle niveaus en geledingen, is mijn motto: ‘eerst woorden, dan daden’. Eerst met elkaar kennismaken, werken aan veiligheid, vertrouwen en een gemeenschappelijk beeld over het werk dat te wachten staat, en dan: met elkaar aan de slag.

Anton Scheffers